Процессно-ориентированная структура управления предприятием

В настоящее время предприятия функционируют в постоянно изменяющихся нестабильных условиях. Для того чтобы быстро и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции (услуг), предприятиям следует целенаправленно и планомерно проводить организационные изменения. Это касается и формирования соответствующих организационных структур управления.

При этом наиболее эффективным подходом к усовершенствованию организационной структуры является использование процессно-ориентированного управления, характеризующееся динамичностью, гибкостью и более всего соответствуют сложившейся рыночной конъюнктуре.

В настоящее время многие российские предприятия имеют функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (однородным видам деятельности) и принципе последовательного выполнения трудовых операций, т.е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый сотрудник специализируется на выполнении одной операции, отдельной функции управления (рис. 1.3).

Наиболее эффективно такие структуры управления используются на предприятиях, реализующих длительные и сложные инновационные проекты, в однопродуктовых предприятиях, средних узкоспециализированных предприятиях, а также научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.

Функционально-ориентированная структура управления имеет преимущества и недостатки, которые показаны в табл. 1.4.

Исходя из данных таблицы, следует сделать вывод о том, что недостатки функционально-ориентированной системы управления приводят к противоречиям между функциональными подразделениями и процессами организации (рис. 1.4), к неспособности организации оперативно и адекватно реагировать на изменение рыночной ситуации, появление новых возможностей и угроз.

Процессная технология управления нацелена на устранение тех недостатков функционального-иерархического подхода, которые не позволяют ему решить задачу повышения эффективности.

Каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для сотрудников сформулированы рамках конкретного процесса.

Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее, чем в функционально-ориентированной системе, а вертикальная связь ослабевает. Сотрудник отвечает не только за те функции, которые на него возложило руководство, но и за бизнес-процесс в целом.

При процессно-ориентированной системе обеспечивается согласованность результатов действий в рамках конкретных процессов, в то время как функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах подразделений организации, что снижает эффективность процессов (рис. 1.5).

Внутреннее построение и оценку процессноориентированной системы управления необходимо рассматривать как формирование системы бизнес-процессов.

Процессно-ориентированный подход позволяет минимизировать время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ, что осуществляется за счет исключения операций, которые не влияют на конечный результат.

Также реализация процессноориентированного подхода к управлению в организациях дает возможность использовать систему показателей и оценки эффективности управления как на каждом этапе производственной (управленческой) цепочки, так и оценки эффективности выполнения функций с точки зрения эффективности процесса в целом. В табл. 1.5 показаны преимущества и недостатки процессно-ориентированной структуры управления.

Преимущества процессно-ориентированной структуры управления заключаются в том, что ускоряется время реакции организации на изменения внешней среды за счет исключения из процесса тех действий, которые не влияют на конечный результат, не создают или не добавляют ценность. Так же она нацеливает сотрудников на итоговый результат и позволяет произвести сокращение затрат, которые связаны с дублированием функций, а также минимизировать те затраты, которые не являются ключевыми при достижении результата.

Таким образом, процессно-ориентированная структура управления позволяет организовать деятельность, которая была бы нацелена на постоянное улучшение качества конечного продукта (услуги), снижение совокупных затрат и удовлетворение клиента. Именно процессноориентированный подход дает возможность учесть такие аспекты бизнеса как ориентация на конечный результат, заинтересованность каждого исполнителя в повышении его качества.

Организация не сможет управлять процессами, если они не определены и не описаны, также, она не будет способна совершенствовать свои процессы, если они не измеряются и не контролируются.

Модель жизненного цикла процессно-ориентированной организации позволяет оценить текущий уровень зрелости бизнес-процессов в организации, и помогает разрабатывать мероприятия по внедрению и совершенствованию процессного управления в организации, т.е. перехода на новый этап жизненного цикла организации.

В табл. 1.6 показаны уровни зрелости процессно-ориентированной организации.

На начальном этапе процесс является достаточно неопределенным, не имеющим четкой функциональной структуры. Отдельные процедуры процесса игнорируются, в связи с чем, ход его реализации часто является форсированным. Отсутствует четкое распределение ролей и регламентированных результатов. То, что результат процесса достигается, во многом обусловлено добросовестностью руководства и отдельных исполнителей.

Начиная с этого этапа процесс становится окончательно сформировавшимся логически. На управляемом этапе устанавливаются критерии (показатели) эффективности бизнес-процесса через определение конкретного конечного результата. Процесс становится менее ресурсоемким. Определяются алгоритмы сбора и анализа достигнутых результатов процесса. Все эти изменения позволяют достичь нужного уровня управляемости, измеримости, и контролируемости процесса.

Уровень зрелости компании определяет возможный уровень зрелости ее процессов. Компания низкого уровня зрелости просто не готова для процессов более высокого уровня. Компании необходимо достичь соответствующего уровня компетенций в каждом из оцениваемых параметров для доведения своих бизнес-процессов до соответствующего уровня зрелости. Различный уровень зрелости отдельных показателей показывает, в какой области требуется проведение корректирующих мероприятий.

Только при условии прохождения через все этапы жизненного цикла процессно-ориентированной организации можно прогнозировать сокращение затрат ресурсов компании на его реализацию и достичь ключевых параметров эффективности бизнес-процесса.